Wenn sich Transformation gefährlich anfühlt: Warum der Held zum Mitspieler werden muss

Die MICE-Branche und die Live-Kommunikation beschäftigen sich seit Jahren mit Transformation. Doch längst steckt die Branche selbst mitten im Wandel. Corona hat Entwicklungen beschleunigt, Fachkräfte haben sich neu orientiert, Arbeitsbedingungen und Geschäftsmodelle werden hinterfragt. Gleichzeitig verändern Künstliche Intelligenz, neue Formen der Zusammenarbeit und digitale Kommunikationsräume die Erwartungen an Events und Unternehmenskommunikation. Interview zum im Mai 2026 erschienen Buch „Die Kraft von Storytelling in der Transformation“ von Petra Lammers.

von Petra Lammers* || 7. September 2026

Storytelling ist geblieben. Doch die Rolle, die es in Veränderungsprozessen spielen kann, hat sich für Petra Lammers grundlegend verändert: Statt Menschen mit einer großen Geschichte für ein Ziel zu begeistern, geht es zunehmend darum, sie selbst zu Beteiligten dieser Geschichte zu machen. Petra Lammers, Autorin von „Die Kraft von Storytelling in der Transformation“ über die Veränderungen der Live-Kommunikation, die Grenzen klassischer Heldengeschichten und die Frage, wie aus dem Publikum Beteiligte werden.

Interview: *Stephan Schäfer-Mehdi.

In Kürze

«Eine starke Erzählung kann Orientierung geben – aber sie setzt Menschen noch nicht automatisch in Bewegung.

«Die Heldinnenreise ist nicht einfach die weibliche Variante derselben Geschichte.

«Menschen, die sich aktiv einbringen können, entwickeln ein anderes Verhältnis zu Veränderung als Menschen, denen lediglich erklärt wird, was jetzt passieren soll.

«Ich glaube, dass sich darin für die Live-Kommunikation eine große Chance verbirgt.

«Transformatives Storytelling gibt uns eine zusätzliche Antwort auf eine Frage, die die Live-Kommunikation seit Jahren beschäftigt: Was hat unser Event eigentlich bewirkt?

Petra, du kommst ursprünglich vom Theater und hast große Inszenierungen für Unternehmen entwickelt. Heute bist du Transformationsdramaturgin. Was hat sich verändert?

Storytelling und Dramaturgie waren eigentlich immer der Kern meiner Arbeit. Früher haben wir einen Nordstern definiert und daraus Geschichten und Inszenierungen entwickelt. Strategisches Storytelling ist zunächst eine Top-down-Kommunikation: Es erzählt, wo wir hinwollen. Und wenn es gut gemacht ist, kann diese Richtung begeistern. Genau das erleben wir bei sehr vielen Corporate Events.

Aber ich habe in der Arbeit immer wieder erlebt: Begeisterung allein reicht nicht. In den seltensten Fällen bewegen wir uns dadurch nachhaltig. Die Welt ist laut, dynamisch und nahezu alles konkurriert um unsere Aufmerksamkeit. Eine starke Erzählung kann Orientierung geben – aber sie setzt Menschen noch nicht automatisch in Bewegung.

Ist damit die klassische große Inszenierung am Ende?

Nein. Wir brauchen weiterhin einen Nordstern, eine gemeinsame Richtung und Momente, die emotionalisieren. Gerade Live-Kommunikation kann das unglaublich gut. Aber eine Geschichte zu erzählen und darauf zu hoffen, dass anschließend alle loslaufen, reicht nicht mehr.

Wir sprechen seit Jahren über Ownership und darüber, Menschen „mitzunehmen“. Gleichzeitig sehen wir weiterhin diese Lücke zwischen Strategie und Umsetzung, zwischen Top-down und Bottom-up. Genau dort setzt für mich kollaboratives Storytelling an. Und Live-Kommunikation ist dafür ein besonders authentischer Raum, weil Menschen gleichzeitig zusammenkommen, unmittelbar reagieren und selbst handeln können.

Was unterscheidet kollaboratives Storytelling vom klassischen strategischen Storytelling?

Sobald man weiß, wo man grundsätzlich hin will – also den Nordstern kennt –, kann man diese Richtung mit strategischem Storytelling erzählen. Klassische Erzählformen helfen dabei, Veränderung verständlich und emotional nachvollziehbar zu machen.

Die Heldenreise ist dafür das bekannteste Muster: Eine Figur verlässt die vertraute Welt, besteht Prüfungen und verändert sich. Das ist dramaturgisch enorm kraftvoll. Gleichzeitig organisiert sie die Geschichte um eine zentrale Figur. Die anderen folgen ihr – oder schauen ihr zu.

Spannend finde ich deshalb auch die Heldinnenreise. Sie ist nicht einfach die weibliche Variante derselben Geschichte. In ihr spielen Gemeinschaft, Beziehungen, Verbündete und das Zurückkehren in eine Gemeinschaft eine wesentlich stärkere Rolle. Für mich ist sie eine Brücke hin zum kollaborativen Erzählen.

Denn bei komplexen Transformationen kennen wir den fertigen Weg häufig noch gar nicht. Unterschiedliche Menschen bringen unterschiedliche Perspektiven, Wissen und Erfahrungen mit. Kollaboratives Storytelling arbeitet deshalb mit aktivierenden Formaten und Triggern, die Menschen ins Handeln bringen. Dabei entstehen viele Storylines. Die dramaturgische Aufgabe besteht darin, diese miteinander zu verweben und immer wieder auf eine gemeinsame Richtung auszurichten.

Das klingt auch nach einer Demokratisierung von Transformationsprozessen.

Absolut. Wir wissen doch inzwischen, dass der einzelne Held nicht mehr die Welt retten wird, sondern dass wir es gemeinsam tun müssen. Die Herausforderungen sind so komplex, dass wir unterschiedliche Perspektiven und Expertisen brauchen. Und Menschen, die sich aktiv einbringen können, entwickeln ein anderes Verhältnis zu Veränderung als Menschen, denen lediglich erklärt wird, was jetzt passieren soll.

Trotzdem ist unser Verständnis von Storytelling und teilweise auch von Leadership erstaunlich stark Top-down geprägt: die da oben und die da unten. Das drückt sich sogar räumlich aus – vorne die erhöhte Bühne, unten das „Publikum“, das zuhört.

Für meine Doktorarbeit bin ich noch einmal tief in die wissenschaftliche Literatur zum Storytelling eingestiegen. Auch dort begegnet einem sehr häufig die von oben erzählte Geschichte. Selbst wenn wir über Leadership sprechen, steht oft die Frage im Mittelpunkt, wie Führung eine gute Geschichte erzählt. Mich interessiert inzwischen viel stärker: Wie schaffen wir einen Rahmen, in dem viele Menschen an derselben Entwicklung mitwirken können?

Warum fällt es Unternehmen trotzdem so schwer, Verantwortung tatsächlich abzugeben?

Transformation fühlt sich gefährlich an. Wir bewegen uns weg von einer Stabilität, die wir kennen. Gleichzeitig sind die Veränderungen so komplex, dass ein einzelner Kopf sie gar nicht mehr in Gänze erfassen, durchschauen oder steuern kann.

Schauen wir auf KI, neue Geschäftsmodelle oder die sich verändernde Arbeitswelt: All diese Entwicklungen zwingen uns zu permanentem Lernen. Niemand hat die vollständige Antwort. Eigentlich wäre genau das ein starkes Argument dafür, Zukunft gemeinsam zu gestalten.

Und trotzdem halten wir häufig an Strukturen fest, in denen wenige wissen und viele folgen sollen. Vielleicht hat das mit Kontrolle zu tun. Vielleicht manchmal auch mit Ego.

Du ziehst in diesem Zusammenhang ausgerechnet Social Media als Beispiel für kollaboratives Storytelling heran. Warum?

Weil wir dort das Prinzip jeden Tag erleben. Es gibt einen Rahmen: Ich kann posten, liken, kommentieren, verlinken. Es gibt permanente Trigger – Sichtbarkeit, Reaktionen, Kommentare oder Reichweite. Und einzelne Geschichten werden miteinander verbunden: durch Menschen, durch Tags, Verlinkungen und natürlich durch Algorithmen.

Das ist noch kein kollaboratives Narrativ im Sinne einer Unternehmenstransformation. Aber das Prinzip wird sehr anschaulich: Viele erzählen gleichzeitig, reagieren aufeinander, greifen etwas auf und tragen es weiter.

Überträgt man dieses Prinzip auf eine Organisation und verbindet es mit einem sinnvollen Nordstern, kann ein Raum entstehen, in dem Menschen ihre eigenen Geschichten und Erfahrungen einbringen – und sich trotzdem in eine gemeinsame Richtung bewegen.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Ein Beispiel ist das Projekt „Yuuki“ für Takeda. Ausgangspunkt war die Einführung und stärkere Nutzung von KI-Tools. Yuuki, eine 3D-Avatarin und KI-Expertin, wurde zunächst bei einem Mitarbeiter-Event eingeführt und zum Gesicht der digitalen Transformation.

Entscheidend war aber nicht die Figur allein. Rundherum entstanden aktivierende Formate: Mitarbeitende probierten KI-Tools in einem gamifizierten Escape-Room aus, tauschten Wissen aus und entwickelten eigene Anwendungen. Danach wurde die Geschichte weitergeführt – mit Lernformaten, Austausch und einer Plattform.

Genau darin liegt für mich der Unterschied: Ein Event ist dann nicht nur der Ort, an dem eine Geschichte erzählt wird. Es kann ein starker Plot Point sein, an dem Menschen selbst Teil der Geschichte werden und von dort aus weitermachen.

Du hast kollaborative Dramaturgie nicht nur in Kundenprojekten entwickelt, sondern auch in einem Theaterexperiment untersucht.

Ja. Mit „Everything is connected“ haben wir im Sommer 2024 ein Experimentierfeld geschaffen, um kollaborative Narrative auszuprobieren und weiterzuentwickeln. Das Theater war dafür wieder ein spannender Raum. Dort kann man sehr konkret untersuchen: Wer erzählt eigentlich? Wer darf handeln? Wann wird aus Publikum Beteiligung? Und was passiert, wenn die Geschichte nicht vollständig vorgegeben ist?

Für mich war das auch eine Rückkehr zum Ursprung meiner Arbeit. Theater ist ja nicht nur Inszenierung. Es ist ein Labor für Verhalten, Beziehungen, Räume und Dramaturgie. Viele Fragen, die uns heute in Transformationen beschäftigen, lassen sich dort sehr unmittelbar sichtbar machen.

Inzwischen hast du diese Gedanken in deinem Buch „Die Kraft von Storytelling in der Transformation“ zusammengeführt. Was war der Auslöser dafür?

Über die Jahre sind viele einzelne Beobachtungen und Methoden zusammengekommen: aus dem Theater, aus Live-Kommunikation, aus Transformationsprojekten, aus der Arbeit mit Führungskräften und Mitarbeitenden und aus meiner wissenschaftlichen Beschäftigung mit Storytelling.

Irgendwann wurde für mich deutlich, dass Storytelling in Transformation häufig zu klein gedacht wird. Es geht nicht nur darum, eine Strategie emotional schöner zu erzählen. Storytelling kann auch eine Methode sein, um eine Transformation zu strukturieren und eine Organisationsentwicklung auszulösen: Wir brauchen eine Richtung, wir brauchen eine verständliche Erzählung dieser Richtung, wir brauchen Räume und Trigger, in denen Menschen selbst handeln und gestalten können – und wir müssen immer wieder überprüfen, was tatsächlich ankommt.

Das Buch versucht, diese Ebenen zusammenzubringen.

An wen richtet sich das Buch?

An Menschen, die Transformation gestalten und sich fragen, wie aus einer Strategie tatsächlich Bewegung entstehen kann. Das können Führungskräfte, Kommunikationsverantwortliche oder Transformationsteams sein – aber natürlich auch Menschen aus der Live-Kommunikation.

Denn unsere Branche verfügt über unglaublich viele Kompetenzen, die dafür relevant sind: Wir können komplexe Inhalte in Räume übersetzen, Dramaturgien bauen, Menschen emotional erreichen, Interaktion gestalten, digitale und physische Formate verbinden. Die spannende Frage ist aus meiner Sicht, wie wir diese Kompetenzen noch stärker als Teil langfristiger Veränderungsprozesse verstehen.

Mir geht es im Buch deshalb darum zu zeigen, dass strategisches Storytelling wichtig ist, aber eben nur ein Teil des Prozesses. Wir müssen Menschen vom Publikum zu Beteiligten machen.

Was bedeutet das als Fazit für die Live-Kommunikation mit Events und Messen?

Ich glaube, dass sich darin für die Live-Kommunikation eine große Chance verbirgt. Wir haben lange sehr stark in einzelnen Maßnahmen gedacht: das Event, die Messe, die Konferenz, die Kampagne. In Transformationen müssen wir stärker fragen, wie diese einzelnen Momente miteinander verbunden sind und welche Rolle sie in einer längerfristigen Bewegung spielen.

Live-Formate haben dabei eine besondere Qualität. Menschen sind zur selben Zeit am selben Ort, sie können sich begegnen, reagieren, ausprobieren und gemeinsam etwas erleben. Das macht Events zu sehr kraftvollen Momenten innerhalb einer Transformation – aber eben nicht automatisch zur gesamten Transformation.

Die Herausforderung ist deshalb, Formate so zu entwickeln, dass Beteiligung nicht mit dem Ende des Events aufhört. Digitale und physische Räume sollten ineinandergreifen, Menschen brauchen immer wieder Anlässe, ihre eigenen Storylines weiterzuführen, und diese Stränge müssen miteinander verbunden werden.

Und wir sollten Wirkung differenzierter betrachten. Wenn semantische Analyse sichtbar machen kann, ob zentrale Begriffe und Narrative verstanden, übernommen oder verändert werden, bekommen wir eine zusätzliche Antwort auf eine Frage, die die Live-Kommunikation seit Jahren beschäftigt: Was hat unser Format eigentlich wirklich bewegt?

Vielleicht ist genau das die nächste Entwicklung unserer Branche: nicht weniger Inszenierung, sondern ein größeres Verständnis davon, was Dramaturgie leisten kann. Nicht nur einen besonderen Moment gestalten – sondern Bewegung ermöglichen.

*Petra Lammers war Theaterregisseurin, heute nennt sie sich Transformationsdramaturgin – und sie bricht mit einem Dogma der Live-Kommunikation: der großen, top-down erzählten Heldengeschichte. Ihre These: Eine starke Erzählung mag begeistern, bewegt aber niemanden nachhaltig, solange Menschen nur zuhören statt mitzuwirken. Sie ist in der Live-Kommunikation mit vielfach ausgezeichneten Inszenierungen bekannt. Aus der gemeinsam mit Norwin Kandera gegründeten Agentur onliveline wurde 2025 onto[story], ein Büro für Transformation und Storytelling. Lammers arbeitet an ihrer Dissertation über Transformation und Storytelling; im Mai 2026 erschien ihr Buch „Die Kraft von Storytelling in der Transformation“.

*Stephan Schäfer-Mehdi ist mehrfach prämierter Kreativer in Live Kommunikation.